Современные формы и системы оплаты труда: их достоинства, недостатки, условия применения

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - = 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 120;

руководитель технического отдела - 134

начальник отдела какдров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 136 до 170 баллов;

в 7-й - от 101 до 135 баллов;

в 6-й - от 81 до 100 баллов;

в 5-й - от 66 до 80 баллов;

в 4-й - от 171 до 190 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

в 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Этап 9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

финансовое положение и потенциал компании;

внешнюю ситуацию (инфляция).

Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста.

Диапазоны вилки должностного оклада.

Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад +15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностной оклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностной оклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательный срок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад - 15% от минимального должностного оклада.

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гипкой;

повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;

оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Трудности и ошибки внедрения системы Грейдов:

Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1985 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Например, «Вимм-Билль-Данн», разработавший метод job evaluation. Все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6

Другое по теме

Проблема измерения и динамика уровня бедности (мировой опыт и особенности в России)
Наша страна идёт очень сложным путём перестраивания собственной структуры экономики и рыночных отношений. Это неизбежно сопряжено с многочисленными трудностями и проблемами. Одной из них является проблема бедности, причины возникновения которой носят как национальный, так и ...

Разделы